管理的定义

在我理解，管理，是管理者带领一群人一起完成一个共同目标的过程。

在这个过程中，如何将团体目标最好的完成，如何将团体与个人的利益进行有效的协调，如何将团体中的每个人的价值最大化，都是作为管理者需要去思考的。

管理的内容

带领，就是要在团队中发挥带领者的角色。

一个好的管理者，会和团队一起冲锋陷阵，在完成目标的路上身先士卒，以身作则，不畏惧不退缩。

有困难，他会和团队一起并肩面对；有问题，他会首先反思其中的原因；有疑问，他会和团队分享自己的不解；有想法，他会开诚布公畅所欲言。

带领团队的过程中，有被质疑时独当一面，不会将责任甩给团队；和其他团队合作遇到阻碍时，敢于站在团队前面，而不是如缩头乌龟一般让成员承担。

带领，就是要指引方向。

一个好的管理者，会给团队指引前行的方向。

他是最终目标最坚定的支持者，他也是团队成员前行的指路人。

团队成员遇到的疑惑，他总会给予支持，在团队遇到迷茫的时候，给出冲出迷雾最合理的方向。

朝令夕改，优柔寡断，都会让团队失去前行的动力；任人唯亲，犹豫不决，只会让团队失去对未来的期望。

带领，就是要做与上级的沟通桥梁。

一个好的管理者，会将自己当作团队与上级连接的纽带，上情下达，下情上达，让每个人的声音都可以有效传递。

他会将上级给团队的赞赏和鼓励毫不吝惜地转达给团队，他会将团队的成绩毫不贪功的汇报给上级。在成绩面前，他绝不大包大揽，在失误面前，他绝不推诿推卸。

管理者，在上级质疑时不逃避问题，有一说一，在领导询问时不回避挑战，就事论事。

一群人

实现目标的过程如果是从零开始搭建团队，就要在组建团队伊始确立团队的风格和选人红线。

选择与团队价值观一致的人，才能让这个团队在困难面前拧成一股绳；价值观一旦出现偏差，就会让团队在问题面前崩盘溃散。

相契合的价值观，会让沟通变得高效，会让合作变得顺畅；理念不合只会让简单问题变得复杂，让团队在挫折面前如一盘散沙，顷刻间就分崩离析。

如果是接手一个已有的团队，快速的让自己融入团队，和团队打成一片就尤为重要。

多去和团队接触，熟悉他们每个人的性格特点，喜好特长，优势与不足。

不要用威严去压迫他们认可，不要用地位去争取他们尊重。用自己的行动赢得他们的信任，用能力赢得他们的尊重。

管理这群人的过程中，要让每个人都有目标感、存在感和成就感。

“一个人走得快，一群人走得远”。让每个人走团队内都有自己存在的意义，让他们感受到团队带给他们的作用。在团队内他们可以更容易的实现自己的目标，在集体里他们可以更好的提升自身的价值。

集体的力量，让他们可以学到别人身上的长处，同样一个问题，不同人的不同视角都会给他带来新的认识和提升，者这个团队内，他可以成长得更快，这就是管理者可以、需要、应该去做的事情。

一个共同的目标

既然是要实现这个共同的目标，管理者首先要做的，就是能清楚阐述目标。

能够清楚洞悉这个目标的定位和思考，能够精准理解这个目标对全盘的价值和意义，能够准确把握这个目标成功的关键和难点。

目标，是这个团队存在的价值和意义，完成这个目标，就是对这个团队最好的奖励。向团队有效的传达目标，尽可能的调动团队成员的积极性，让大家一同为这个目标建言献策，充分调动团队对这个目标的认同感，这就是管理者能够驾驭这个团队的关键力量。

了解清楚目标后，接下来要做的，就是能合理拆解目标。

目标的拆解，是一个细化实现方案的过程，是管理者能化繁为简，将任务明确然后驱动其落地的过程。每一个小目标，都是对大目标价值的体现，都是对大目标实现最有力的支撑。

目标拆解得合理与否，关系着后续的分配耦合是否复杂，不合理的拆解，会让不同执行者的目标边界变得模糊，从而有留下真空地带的风险。目标拆解得是否明确，影响着执行过程中执行者是否会有各种因不明确带来的疑惑和疑虑。

减少小目标间的耦合，让每一个小目标都明确可执行，会让目标的执行更顺畅，更完整。

目标拆解完成后，就要根据团队分工和团队成员的特长进行有效分配目标。

在这个过程中，如何更好的实现对目标各个细分部分优先级和重要程度的把控，结合团队成员的特长与不足，尽可能有效的进行组织搭配，让每个人都有机会发挥自己的优势，通过互相补位弥补其他人的短板，将风险降到最低。

分配完成后，对边界工作进行有效部署，对边界双方的负责人进行交代，减少遗漏，减少过多不必要的重复工作。

过程

驱动完成

团队实现目标的过程，是每个人各司其职执行的过程，也是通过目标驱动各人完成自己目标的过程。

通过各种规则制度调动团队成员的主观能动性，通过有效激励实现成员主人翁意识和责任心的培养，使每个人都拥有自我驱动力，来将自己手里的工作以最好的效果完成。

协调资源

实现目标的过程中，难免出现初期规划或执行过程中资源分配不周到的地方，这就需要在执行过程中对资源进行有效的再分配。再分配时，要对之前的分配进行有效的评估，对资源不足的与资源冗余的部分都要进行复盘。

对资源不足的，看看究竟是目标估计不足，还是资源使用率偏低，是有临时变化，还是执行过程中有临时情况导致资源不足；对资源冗余的，看看是个别环节的进度存在滞后导致的冗余，还是初期对资源的评估不够准确。找出问题出现的原因，总结改进资源分配的评估方法，迭代优化资源分配方法，避免再次分配时的重蹈覆辙。

执行过程中，也会涉及和其他部门的资源协调问题。遇到这样的问题时，更多的是站在大团队、大目标的角度去看这个问题，如何对大团队、大目标有利，协调就朝着怎样的方向去沟通。团队间的配合，更需要保证任务边界工作有人关注，避免各扫门前雪后对边界工作的疏漏。

解决问题

目标在推进执行的过程中，总会遇到这样或那样的问题，如何解决这些问题，谁来解决，都是要去面对的。

从上级下发的问题，管理者首先要给予响应，对解决方法给予初步的答复。对其中了解不充分的细节，可以与团队沟通确认后，找到解决问题的方法，再答复上级。在这个基础上，对其中暴露出的工作的问题进行优化改进，对日常做的不到位的进行调整。

对于团队内部出现的问题，管理者首先要从自身寻找问题，反思是自己的目标和任务拆分时的问题，还是资源调配和运行中的问题，抑或是执行过程中的方法使用不当造成的问题。找到问题后，再与问题相关责任人进行对事不对人的沟通，改进在此过程中有待优化的点，进行深入剖析和改进。

管理的误区

我们在日常工作中，也会看到管理者暴露出的或大或小的不同方面的问题，这里仅举三个在我看来较常见，抑或是对团队伤害较大的问题，供我们在管理工作中引以为戒。

不能对目标进行有效管理

管理者有时会出现不能对目标进行清楚的理解认识，进而就会在目标的拆解、分配上存在这样或那样的问题，进而导致团队在目标实现过程中出现问题。

比如，对目标拆分后任务颗粒度大小不能有效把握，就会在资源分配时出现资源分配时出现偏差，于是，在团队运行过程中出现“有的人忙得要死，有的人闲得要死”的问题，或者多数人都完成手里的工作，在等待个别人的工作完成后全体才可以继续进行接下来的工作。

比如，对拆分出的任务的优先级和重要性不能准确的评估，就会在需要资源调整时无法拿捏清楚谁应该多得到资源，谁应该暂停手里的工作去支持别人。久而久之，团队内部也会出现“凭什么我总要去支持他”的声音，进而造成团队凝聚力的下降。

为了避免此类情况的出现，作为管理者，需要在目标管理过程中有更高的格局和意识，既能从高处俯瞰目标在全盘中的位置和作用，又能从低处入手准确把握和分析目标背后的工作量与工作内容。在工作进行过程中，可以经常深入到团队中去，跟进目标的执行情况，及时了解目标执行过程的进展和执行过程中存在的问题，第一时间感知潜在问题，小步快跑的进行优化协调，避免问题的扩大化。

当上级与下级间的传声筒

有一种管理者，他们自己本身对目标的理解不够，对细节的工作也没有过多的了解。于是，他们习惯于在上下级中间充当传声筒的作用。

上级有问题时，他们只是单纯的将问题进行转述，要求团队进行分析定位与解决，没有自己对问题的初步分析和预判。待问题解决完成后，再将解决方案进行汇报，缺少自己对问题的把关和理解，更谈不上自己对问题出现的反思和总结。

当团队出现纰漏时，这样的管理者很容易就在第一时间进行“甩锅”操作，所谓“一将无能，累死三军”就是说的这种情况。团队受管理者的拖累，很快就会造成军心涣散，无法持续的情况。

为了避免这种情况的出现，管理者应从第一手消息入手，对每次出现的问题进行及时的跟进了解，对其中暴露的问题做有效的剖析，深入了解团队工作中尽可能多的细节，长期积累的第一线的经验都会转化成对团队的理解，也就避免这种问题的发生。

过分关注团队成员的缺点

团队的每一个成员，都说团队宝贵的财富，他们都会有各自的擅长和不足。作为管理者，要做的就是把他们放在合适的位置上，让他们为团队贡献他们的优势和特长。

对于只盯着他们的不足，对他们做的不到位的地方说三道四的管理者，他们也会有抵抗和不满情绪，对团队战斗力也是一种损耗。

管理的方法

对于团队的管理，也有一些我自己的小见解，记录在这里。

组建团队

对于招聘组建团队，首先一定要明确的是这个岗位的定位和基本红线。

定位决定着面试过程中考察候选人的侧重点，在遇到一个能力有“偏科”的候选人时，角色定位将决定他的去留。不能因为候选人在某个方面的能力强，就忽略了他与这个岗位的匹配度。

基本红线是管理者对这个岗位最起码的要求。我在招聘时定义的基本红线包括两方面，一方面是专业技能，另一方面是职业态度。

专业技能方向有一个起码的要求，达到怎样的情况是60分，达到怎样的情况是80分，都有比较清晰的定义。职业态度方向，则侧重于其对过往工作的态度和对新工作的态度，态度良好的，专业技能差一些也不是不可以接受；态度不合格的，专业技能再强也会让我慎重再三。

要求明确后，招聘的思路就变得清晰多了。在这一套评价规则的辅助下，很容易在面试结果上做抉择。

日常工作

日常工作中，我会结合团队各个成员的能力强弱项进行分组搭配，一来从小组内部进行能力互补和备份，实现小组间的能力平均；二来小组间也会经常互通有无，交流学习，促进团队内部的互相进步。

我们的工作以月度为单位，我们每个月都会有当月的负责人，由他负责当月团队的内外沟通，包括进度的输出，风险的把控，问题的跟踪，对外的沟通等。负责人按月进行轮流，让团队每个成员都有机会感受团队每一项工作的作用和意义。一段时间下来，团队成员都能对大家都工作有了很好的理解，也帮助大家在日常工作中了解彼此工作，提高团队凝聚力的同时，也提高了大家的项目管理能力。

沟通成长

作为管理者，让团队每个成员都能和团队一起成长一件很重要的事情。这既能让他们感受到项目取得成绩时带来的成就感和满足感，也能让增强他们对团队的归属感和满意度。所以，我们需要在这部分去花更多的心思去思考这部分工作。

每半年开始时，我会和团队每个成员沟通接下来半年的团队目标，也会向他们了解他们自身的诉求。通过互相之间的沟通，找到团队目标与个人成长的契合点，使双方实现双赢。我会结合工作对岗位的能力模型要求，为他们制定个人成长计划，让他们在前行的路上不那么迷茫。

每两个月月末，都会与他们沟通目标和个人成长计划的执行情况，找到其中存在的问题，和他们一起沟通计划执行过程中遇到的困难，共同寻求解决方法，让大家在互相信任中一起进步。

以上，是自己对团队管理者的理解和一点自己的心得体会。